De drukste praktijk,
het laagste rendement
Veel advocatenkantoren groeien in omzet, maar zien hun rendement achterblijven.
Een advocatenkantoor met meerdere rechtsgebieden klopte bij ons aan met een herkenbare vraag. De omzet was stabiel, het kantoor groeide gestaag en de agenda’s zaten vol. De partners stuurden op uren en omzet. Toch bleef de winst achter bij de verwachtingen.
De partners ontvingen periodiek managementinformatie, maar echte grip op de winstgevendheid ontbrak. Waar werd daadwerkelijk geld verdiend? Welke praktijkgroepen droegen écht bij aan het resultaat? En welke niet?
Een verrassende ontdekking
De verwachting was helder: één van de drukste praktijkgroepen zou tot de best presterende onderdelen van het kantoor behoren. De cijfers vertelden echter een ander verhaal.
Ondanks een bovengemiddelde omzet en hoge bezettingsgraad, liet deze praktijkgroep één van de laagste marges zien. Sterker nog: de praktijkgroep had een negatieve invloed op het totale kantoorresultaat. Meer werk betekende in dit geval niet meer winst.
Waarom leidt meer omzet niet automatisch tot meer rendement?
In de praktijk zit dit vrijwel altijd in de manier waarop uren, tarieven en kosten zich tot elkaar verhouden.
Waar ging het mis?
Uit de analyse van omzet, uren, tarieven en kosten per rechtsgebied kwamen drie structurele oorzaken naar voren die vaak voorkomen binnen advocatenkantoren:
- Foute inzet van senioriteit
Senior capaciteit werd structureel ingezet op werkzaamheden die ook door andere medewerkers uitgevoerd konden worden. Dit drukte direct de marge.
- Onvolledige kostendoorbelasting
De uurtarieven waren gebaseerd op historische uitgangspunten en sloten niet meer aan op de actuele kostenstructuur, waaronder software en abonnementen.
- Achterlopende prijsafspraken
Bij verschillende vaste cliënten waren tarieven jarenlang onvoldoende aangepast, uit angst de relatie te verstoren. Dit terwijl de complexiteit van het werk juist was toegenomen.
Gerichte aanpassingen, direct effect
Met drie gerichte ingrepen verbeterde het rendement aanzienlijk:
- Herverdeling van werkzaamheden naar het juiste niveau
- Herijking van prijsafspraken
- Betere aansluiting van tarieven op werkelijke kosten
Het resultaat: een duidelijke stijging van de winstgevendheid, zonder extra dossiers of extra uren.
Belangrijker nog: de partners kregen inzicht in wat er daadwerkelijk gebeurde binnen de praktijkgroepen. Dit maakte gerichte sturing mogelijk.
Wat kan jouw advocatenkantoor hiervan leren?
- Omzet is een misleidende KPI
Een rechtsgebied kan veel omzet genereren en toch onderpresteren. Rendement ontstaat pas als omzet, uren, tarieven en kosten in samenhang worden bekeken. - Foute inzet van senioriteit kost direct geld
Wie senioren inzet op werk dat daar niet bij past, verliest marge zonder dat dit zichtbaar is in de omzet. Efficiëntie begint bij de juiste inzet van capaciteit. - Historische prijsafspraken vormen een risico
Tarieven die niet periodiek worden herijkt, lopen vrijwel altijd scheef. Niet of onvoldoende aanpassen is een keuze, met directe impact op het rendement. - Zonder stuurinformatie geen echte sturing
Kantoren die alleen sturen op omzet missen structureel verbeterkansen. Inzicht in rendement per sectie maakt strategische keuzes mogelijk en dwingt tot actie.
Inzicht is geen rapportage maar stuurinstrument
Veel advocatenkantoren zoeken groei in meer cliënten of nieuwe rechtsgebieden. In de praktijk blijkt de grootste winst vaak intern te liggen: beter inzicht en scherpere sturing. Dit aandachtspunt zien we structureel terug bij groeiende kantoren die sturen op omzet, maar nog onvoldoende op rendement per sectie of rechtsgebied. De vraag is zelden óf dit speelt, maar waar.
Pas wanneer dat inzicht er is, kunt u gericht sturen op een winstgevender kantoor. Precies daar ligt vaak de grootste, onbenutte winst.
