Partnermodel advocatenkantoor: 6 vragen

Veel partnermodellen zijn in de loop der jaren gegroeid. Voorwaarden die ooit logisch waren, zijn daardoor niet altijd opnieuw tegen het licht gehouden. Denk aan een advocaat die eerst jarenlang ervaring moet opbouwen, structureel een hoge declarabiliteit moet realiseren en een eigen cliëntenportefeuille moet ontwikkelen. Daarna volgt mogelijk ook nog een meerjarige financiële ingroeiperiode.

Bij een vergelijkbare regeling stelde ik ooit de vraag of een jonge advocaat onder deze voorwaarden nog wel partner zou willen worden. De reactie van een zittende partner was veelzeggend:

‘Maar dit hebben wij ook allemaal moeten doen.’

Precies daarin zit het risico. Dat het model voor de huidige partners heeft gewerkt, betekent niet dat de volgende generatie bereid is dezelfde prijs te betalen.
Draai het daarom eens om. Stel dat jullie vandaag zelf voor de keus stonden om onder jullie huidige voorwaarden toe te treden.

• Hoeveel moet je dan investeren?
• Welke omzet, declarabiliteit en eigen cliëntenportefeuille worden van je verwacht?
• Hoe lang duurt het voordat je volledig meedeelt in de winst?
• Welk inkomen en rendement staan tegenover het ondernemersrisico?
• Hoe aantrekkelijk is dit perspectief vergeleken met een goede positie als senior advocaat in loondienst?

De belangrijkste vraag is daarom niet alleen of iemand partner kan worden, maar vooral of iemand het onder deze voorwaarden nog wil.

Een aantrekkelijk partnermodel moet niet alleen interessant zijn voor nieuwe partners. Het moet ook betaalbaar blijven voor het kantoor.

Juist rond toetreding en uittreding kunnen verschillende geldstromen samenkomen. Een nieuwe partner moet zich bijvoorbeeld inkopen of groeit gedurende enkele jaren financieel in, terwijl voormalige partners mogelijk nog recht hebben op een vergoeding.

Tegelijkertijd willen jullie voldoende financiële ruimte houden voor personeel, technologie, groei en andere investeringen.

Een vergoeding aan een vertrekkende partner is daarmee niet automatisch verkeerd. Die partner heeft mogelijk jarenlang bijgedragen aan de opbouw van het kantoor en ondernemersrisico gedragen.

De echte vraag is of alle financiële afspraken bij elkaar nog houdbaar zijn.

Breng daarom in beeld:

• Welke bedragen worden bij toetreding betaald of ontvangen?
• Welke verplichtingen bestaan er bij uittreding?
• Wanneer vinden deze geldstromen plaats?
• Welke verplichtingen blijven er bestaan nadat een partner is vertrokken?
• Hoeveel liquiditeit blijft er over voor investeringen en tegenvallers?

Kijk daarbij niet alleen naar de winst. Een kantoor kan uitstekend winstgevend zijn en tegelijkertijd te weinig liquide middelen overhouden om te investeren of toekomstige verplichtingen op te vangen.

Declarabele uren, omzet en een eigen cliëntenportefeuille zijn logische onderdelen van veel partnermodellen. Maar ze vertellen niet het hele verhaal.

Een partner kan ook waarde toevoegen door cliënten aan te trekken, medewerkers te ontwikkelen, leiding te geven, kennis op te bouwen of de dienstverlening slimmer te organiseren.

Dat wordt relevanter als technologie en AI de manier van werken veranderen. Wanneer dezelfde of meer waarde met minder uren kan worden gerealiseerd, is het verstandig om kritisch te kijken naar een model waarin declarabele uren zwaar blijven wegen.

Kijk daarom naar zowel de criteria voor toetreding als de winstverdeling.

Wat belonen jullie daadwerkelijk? Alleen omzet en declarabiliteit? Of tellen ondernemerschap, samenwerking, cliëntontwikkeling, leiderschap, innovatie en de ontwikkeling van medewerkers ook mee?

Het betekent niet dat declarabiliteit onbelangrijk wordt. De vraag is vooral of jullie partnermodel het gedrag en ondernemerschap stimuleert dat het kantoor de komende jaren nodig heeft.

Dit is misschien wel een van de lastigste financiële vragen.

Veel advocatenkantoren zijn gewend een groot deel van de winst jaarlijks aan de partners uit te keren. Dat zorgt voor een aantrekkelijk partnerinkomen, maar kan tegelijkertijd de financiële slagkracht van het kantoor beperken.

Zeker wanneer de komende jaren investeringen nodig zijn in mensen, technologie, groei, overnames of opvolging.

Kijk daarom niet alleen naar wat jullie kunnen uitkeren, maar ook naar wat jullie financieel zouden moeten reserveren.

• Welke investeringen komen eraan?
• Hoeveel liquiditeit en reserves wil je aanhouden?
• Welke financiële verplichtingen ontstaan door toe- en uittreding?
• Hoeveel ruimte willen jullie houden om tegenvallers op te vangen?
• Welk deel van de winst is nodig om de plannen van het kantoor te financieren?

Daar kan een ongemakkelijke conclusie uit volgen:

Niet iedere euro winst hoeft ieder jaar naar de partners.

Als het kantoor jaarlijks vrijwel de volledige winst uitkeert, maximaliseer je het partnerinkomen van vandaag. Maar wanneer daardoor onvoldoende ruimte overblijft om zelfstandig te investeren, kan het kantoor morgen juist afhankelijker worden van externe financiering.

Die vraag kunnen jullie pas goed beantwoorden als duidelijk is hoeveel financiële ruimte het kantoor zelf heeft én hoeveel kapitaal nodig is om de ambities te realiseren.

Extern kapitaal is immers geen strategie op zichzelf. Het is een mogelijke manier om een strategie te financieren. Bovendien is kapitaal aantrekken niet hetzelfde als eigendom overdragen: de gevolgen hangen af van de gekozen financieringsvorm en de bijbehorende voorwaarden.

Reken daarom minimaal twee scenario’s door.

Scenario 1: we blijven zelfstandig

Wat moet er financieel veranderen om jullie plannen uit eigen middelen te realiseren? Moet meer winst in het kantoor blijven? Zijn andere afspraken nodig over toetreding, uittreding of winstverdeling? Of moeten investeringen anders worden gepland?

Scenario 2: we trekken extern kapitaal aan

Welke mogelijkheden ontstaan hierdoor? En wat betekent dit voor je inkomen, winstverdeling, zeggenschap en vrijheid om zelfstandig koers te bepalen?

Vergelijk daarbij niet alleen hoeveel geld beschikbaar komt. Kijk ook naar de gevolgen voor liquiditeit, investeringsruimte, groei, opvolging en onafhankelijkheid.

Zo wordt de discussie concreter dan alleen de vraag “willen we wel of geen private equity”. Een relevantere vraag is:

Welke financieringsvorm past bij het advocatenkantoor dat we over tien jaar willen zijn?

Dit is uiteindelijk de belangrijkste stap. Een analyse heeft weinig waarde als de uitkomst vervolgens in de la verdwijnt.

Misschien moet de financiële ingroeiregeling voor nieuwe partners worden aangepast. Misschien past de uittredingsregeling niet meer bij de financiële werkelijkheid van het kantoor. Of misschien moet structureel een groter deel van de winst binnen het kantoor blijven.

Ook de voorwaarden voor het partnerschap kunnen opnieuw worden bekeken als ondernemerschap, samenwerking, leiderschap en innovatie belangrijker worden.

Jullie hoeven niet alles direct te veranderen. Bepaal wel:

• Welke onderdelen van het partnermodel aandacht vragen.
• Welke aanpassingen mogelijk zijn.
• Wat de financiële gevolgen van die aanpassingen zijn.
• Wie verantwoordelijk is voor de vervolgstappen.
• Wanneer jullie beoordelen of de nieuwe afspraken werken.

Een partnermodel is geen regeling die het advocatenkantoor één keer vastlegt en vervolgens twintig jaar ongemoeid laat.

Het moet blijven passen bij de strategie van het kantoor, de financiële mogelijkheden én de generatie die het kantoor straks moet voortzetten.